Tips van de VC: omgaan met de board

Boardmeetings zijn soms onnodig vermoeiend door een gebrek aan focus en voorbereiding van alle betrokkenen. De focus moet zijn op het bespreken van, en besluiten nemen over, kernpunten in de operationele ontwikkeling van de onderneming. Uiteraard zijn er ook strategische onderwerpen, maar die vormen in tegenstelling tot wat vaak gedacht of verwacht wordt, niet de boventoon. Juist door de focus meer op de operationele kant te leggen, kunnen Boardmeetings ook inspirerende, motiverende en direct waarde toevoegende sessies zijn. Boardleden worden dan vertrouwenspersonen. Dit kost tijd en energie om te bereiken.

Een goede Board is belangrijk dan ooit omdat die de CEO kan kraken of maken. Als aandeelhouders een succesvolle exit maken, ligt dat vooral aan de leider, de CEO. Als het rendement slecht is, is in elk geval de Board heel veel te verwijten, die hebben immers de leiding zowel aangesteld als gecontroleerd en mede met de CEO kernbesluiten genomen. Kies je Board dus zeer zorgvuldig uit, en bij voorkeur met een onafhankelijke voorzitter. Laat de voorzitter ook je coach worden. Dus een voorzitter die geen oprichter, directie of mede-aandeelhouder is. Ook bij kleinere, jongere ondernemingen is het aan te raden dit liever eerder dan later te doen, mede omdat het veel tijd kost om zo’n Board inclusief goede voorzitter samen te stellen.

VC’s en oprichters zitten -al dan niet bewust- vooral als aandeelhouder aan tafel terwijl de oprichters veelal ook nog een bestuursrol hebben. Een klassieke valkuil waar ondernemings- en aandeelhoudersbelangen scheef gaan. De Board heeft echter de pure verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de onderneming. De aandeelhoudersvergadering dient daarentegen ter goedkeuring en verslaggeving van typische aandeelhoudersbesluiten, zoals vaststelling van dividend of de uitgifte van nieuwe aandelen. Bij de meeste VC’s wordt daarom bewust een splitsing van verantwoordelijke personen gemaakt voor Board- of aandeelhoudersbesluiten.

De fase waarin je als ondernemer kiest voor het instellen van een Board is moeilijk te bepalen. In het algemeen is het verstandig een Board liever eerder dan later in te stellen. De omvang van de onderneming doet er eigenlijk niet zo veel toe. Het is eerder de dynamiek van de onderneming (veelal na recente VC funding) die er toe leidt dat de oprichter, CEO of VC een professionele opzet van de Board verlangt.

Hieronder enkele tips voor Boardmeetings of samenwerking met Boardleden:

1. Agenda

Maak altijd een agenda. Dit zorgt voor discipline. Maak de agenda consistent qua indeling per Board. Een agenda omvat sowieso altijd een CEO-update, specifieke besluitvormingsonderwerpen en status van de actiepunten van de vorige Board. Besluitvorming dient in principe geen discussie meer op te leveren en vooral ‘hamerstukken’ te zijn. De analyses en discussie moet al gevoerd zijn in afzonderlijke boardcall sessie of in een eerdere formele Boardmeeting. Het feitelijke besluit mag eigenlijk geen verrassing of discussie opleveren. Zorg dat besluitvormingsformaliteiten aan het begin van de Board plaatsvinden. Mocht de meeting uitlopen of iemand onverhoopt wegmoeten, dan is de besluitvorming in elk geval afgerond voor de CEO. Zorg dat je uit de meeting haalt wat je van de boardleden verwacht: besluitvorming en input.

2.  Tijdmanagement

Gebruik de leidraad van de agenda voor strakke tijdsplanning per onderwerp. Stuur de stukken minimaal vier dagen eerder op, liefst met een weekend er tussen. Ieder boardlid wil en behoort zich goed voor te bereiden, maar dat vereist dat boardinformatie ruim op tijd wordt verstuurd en leesbare info bevat (dus geen slides met plaatjes of alleen financials). Hier gaat helaas veel mis. Wees streng op tijdmanagement en leidend tijdens de meeting. Start altijd stipt op tijd en zorg dat je een kwartier eerder klaar bent dan gepland, dat straalt professionaliteit uit en biedt de tijd om rustig en beleefd afscheid te nemen.

Plan geen nieuwe meetings tijdens of vlak na de Board. Doe dat liever twee keer per jaar voor zes maanden vooruit (bijvoorbeeld voor/na de zomer), buiten de Boardmeeting om. Een gemiddelde VC-Partner heeft één keer in de twee weken een boardmeeting of boardcall. Het kost tijd om dat voor te bereiden en hij wil graag maximale input en hulp bieden, mede op basis van ervaringen binnen andere portfolio-bedrijven. Dat vergt ook dat de informatie professioneel is opgesteld, tijdig aangeleverd en de data lang van te voren zijn ingepland.

3.  Focus op Businessplan en CEO update

De voorzitter leidt de Board maar niet de onderneming. Wees als CEO ook in de Board de feitelijke leider. Presenteer de strategie van je bedrijf en doe dat één of twee keer per jaar opnieuw bij de Board. Demo je (nieuwste) produkten, presenteer opnieuw de klantsegmentatie, geografische focusgebieden en kern KPI’s. Het plan en de benoemde KPI’s bieden de CEO het hele jaar een duidelijk mandaat en focus, alsook voor de Board een handvat.

Daarna is interne standvastigheid cruciaal, maar daag jezelf en de Board uit om het Plan steeds tegen het licht te houden: “zijn we nog op de goede weg”, “is ons product innovatief genoeg”, “is ons marktsegment echt groot genoeg”? Wijzig het plan echter (nog) niet. Informeer de Board alleen indien er materiële KPI-veranderingen zijn. De Boardmeeting is niet bedoeld als uitvoerige CEO-update of éénrichtingsverkeer.

Wel is het zeer nuttig om in de voorbereide Boardstukken een uitvoerige CEO update te hebben, waar dan als vast agendapunt tijdens de meeting door de CEO zijn verslag en visie op deze update samengevat wordt. Juist de korte CEO-update in de Board is zeer nuttig vanwege de persoonlijke nuances en visie van de CEO daarop. Soms zijn er ook strategische redenen om de Board te informeren, bijvoorbeeld het businessmodel moet worden veranderd, of een nieuwe klantengroep moet worden aangeboord.

Dit soort informatie wordt veelal (te) laat aan de Board gecommuniceerd, of als tactisch probleem gebracht (“de omzet in de VS stagneert”), terwijl er al enige tijd iets structureel mis is. Het toegeven van een strategisch probleem vergt moed. De Board kan echter zeer van nut zijn, in een vroeg stadium, om hierover gezamenlijk sneller en onderbouwde keuzes te maken.

4.  Communiceer frequent

Communiceer één- of tweewekelijks in een staccato e-mail op key KPI’s en de drie high- en drie lowlights van die periode aan je Boardleden. Dit kan ook een standaardmail zijn die je naar je medewerkers stuurt, bijvoorbeeld met update over verkoop, tech, traffic, operations, product, marketing en PR. Deze mails aan je Board zijn een ideale aanleiding om hun hulp te vragen naar contacten, intro’s, tips, suggesties (‘ik zoek C-level contact bij Coolblue’). Doe korte Boardcalls (max half uur) voor heel specifieke acties of problemen die niet lang kunnen wachten (bijvoorbeeld: CTO heeft ontslag genomen; of, een aanzienlijke schade claim is ingediend door klant X).

Vraag concreet om input, hulp en advies, of gebruik de call puur ter informatie en de-escalatie. Gebruik de geplande Boardmeetings daarentegen voor echte topics, uitleg van complexe info en het bespreken van alternatieven op probleem onderwerpen. De CEO of voorzitter dient aan te sturen op een actie of beslissing, en niet alleen op het aangeven van een probleem (‘de MD VS functioneert niet’).

Te vaak wordt een probleem wel aangegeven, maar niet gestructureerd in een Board opgevolgd met actie punten richting een besluit. Spreek juist over dingen die niet goed gaan, vraag om hulp: de CEO is de klant van de Board en heel specifiek van de VC. Breng je andere key teamleden ook af en toe in de Boardmeeting. Het geeft extra inhoud en steun voor de CEO als zijn specialisten worden uitgenodigd in Boardmeeting.

5.  Discover / Develop / Deliver

De start van een Board (of nieuwe boardmember) is als de start van een nieuwe baan. Het begint met het goed aftasten en begrijpen van de markt, de organisatie, het product en het kennismaken met key personeel. Vervolgens het ontwikkelen van een plan van aanpak, de gewenste rapportage structuur (KPI’s) en frequentie. Stel ook audit- en renumeration- committees op met daarin verschillende boardleden, liefst zonder de voorzitter ten behoeve van zijn maximale onafhankelijkheid. De committee’s rapporteren aan de CEO en voorzitter.

Tenslotte, zorg als voorzitter (of CEO) voor een bepaalde vorm van taakverdeling -formeel of soms informeel- binnen de Board, en evalueer die aan het einde van het jaar als vast agendapunt. Dit kan in de Board zelf worden besproken, of alleen tussen de CEO en voorzitter. Bijvoorbeeld: heeft de audit committee goed gefunctioneerd? Is Boardlid X wel kritisch genoeg, of voldoende voorbereid? Reflecteer eenmaal per jaar onderling over het functioneren van de Board. Aspiratie leidt dan tot inspiratie, en een zeer energieke gezamenlijke bijdrage aan de groei van de onderneming en CEO.